2011 yılında kurduğu Circle Danışmanlık ile doktor ve eczacı projelerine başarıyla imza atan Ayşin Kürkçüoğlu, son yıllarda eğitimlerin yanı sıra ekipler için yürüttüğü yetenek yönetimi ve gelişim merkezi çalışmalarından bahsetti. Kürkçüoğlu sorularımızı cevapladı:
İlaç endüstrisine ekip yetiştiren bir danışman olarak yıllar içerisindeki değişimleri nasıl yorumlarsınız?
Türkiye’de OTC pazarının büyümesi ile birlikte ekipler reçete ekipleri ve OTC ekipleri olarak ayrıldı. Dolayısıyla satış ekibi yetkinliklerini ayrıştırmak da zorunlu oldu; bir tarafta hekime tanıtım, diğer yanda eczanede satış becerileri ağırlık kazandı. Satış performansı halen en büyük gösterge olmakla birlikte, bunu destekleyen hekim ve eczacı ile sürdürülebilir ilişki yönetimi de firmaların öncelikleri arasında. Bu ne demek? Proje demek, kilit müşteri yönetimi anlayışı demek, karizmatik iletişim demek. Bu sebeple yalnız ekipleri yetiştirmiyor, yöneticileri de beraberinde dönüştürüyor ve yetenekleri yönetiyoruz. Firmalar ya ekiplerini çok sık yeniliyor ya da kemikleşmiş kadrolarını rotasyonlarla yenileşime zorluyor. Geçiş dönemleri elbette sancılı oluyor, bu sebeple dış müşteri projeleri kadar çalışan bağlılığı projeleri de önem kazanıyor.
Sizce ekip gelişiminde eğitimler ne kadar etkili oluyor?
Firma bir eğitim talebiyle geldiğinde öncelikle hedefin ne olduğunu tam olarak anlamak gerekiyor. Çok spesifik bir meslek içi eğitim olmadıkça- örneğin medikal eğitim, bilgisayar eğitimi vs – beklentinin davranışa dönüştüğünü görmeden başarıdan bahsedemeyiz. Bu sebeple “eğitimden beklenti nedir?”, “eğitimi alacak kişilerin gerçek ihtiyacı ile örtüşüyor mu?”, “davranışa dönüşmesini görebilmek için süre ne olmalı?”, “nasıl takip edilecek ve ölçümlenecek?” sorularına başlangıçta yanıt verebilmek gerekiyor. Çalışmalarımızın farklı olmasının sebebi, “tailor made- terzi usulü” ilerlememiz; eğitim ismi ve amacı aynı olsa da içerik hep firma dinamiklerine özel, böyle olunca da eğitim ön hazırlığı eğitimden uzun sürüyor.
Her bir katılımcının eğitimden alıp cebine koyduğu birbirinden farklı oluyor. Bundan sonrası yöneticisinin mentorluk/koçluk becerisine kalıyor. Tercihen ekip eğitimi öncesi yöneticilere eğitimi aktarmak ve paralel olarak yöneticileri koçlukla desteklemek eğitimin başarısını arttırıyor. İçerik ne olursa olsun, daha çok uygulama ve deneyim paylaşımına dayanan takip eğitimleriyle devam edilmeli ve katılımcı eğitim performansı 1.yönetici ve İK’ya mutlaka raporlanmalı. Orta kademe yöneticilerle yaptığımız eğitimlerde daha çok büyük resmi görmek üzerine stratejik içerikler üretiyoruz, üst düzeyde ise tercihimiz koçluk yönünde oluyor.
Yetenek yönetimi sizce nasıl yapılmalı?
Öncelikle her pozisyonun gerektirdiği yetkinlikleri ve bu yetkinliklerin alt davranış göstergelerini tanımlamak gerekli. Daha önceden belirlenmişse çatıyı buna göre kuruyoruz, ancak belirlenmemişse ya da şirket çalışma anlayışında dramatik değişimler olmuşsa, İK ile işbirliğine giderek öncelikle bu kısmı oturtuyoruz. Ayrıca doğru ve adil olabilmek adına, bir üst pozisyona geçişin gereklilikleri ve hatta minimum deneyim sürelerini de belirlemek gerekiyor. Özellikle yönetici seçiminde kendi iç kaynaklarına dönen firmalarda bu konu oldukça hassas, çünkü bir çalışan ertesi gün çalışma arkadaşını yöneticisi olarak bulabiliyor, bundan çok mutlu olan da var, içine sindirmeye çalışan da.
Gelişim ve değerlendirme merkezi çalışmaları hangi düzey olursa olsun kişinin yetkinlikler anlamında kendisine ayna tutmasını sağlarken, aynı zamanda gelişim haritası ve araçlarının belirlenmesinde IK’ya da büyük destek. Ancak o kadar kaotik zamanlardan geçiyoruz ki şirketler ani küçülmeler, birleşmelerle çalışan eksiltmelere veya tam tersi organik büyümelere karar verebiliyor. Ani büyüme kararlarında şirket çoğunlukla iç kaynaklarına dönebilecek ya da insan yetiştirecek zamanı bulamazken, küçülmelerde değerlendirme merkezleri maalesef işten çıkartmayı meşrulaştırmak ve işe iade davalarına delil teşkil etmek için kullanılabiliyor. Maalesef diyorum, çünkü esas amacından bence sapıyor. İdeali ise, bir çalışanı doğru pozisyonlandırma ya da yetenek havuzuna almak için objektif seçim kriteri olması, yani değerlendirme merkezi ürküten değil, motive eden bir çalışma olmalı. Amacına ulaşmamış her çalışma bir dış göz olarak bence “Sessiz istifa demek”, yani çalışan şirkette, ancak ruhu çoktan iş aramaya çıkmış bile.
Yeni dönem liderliği hakkındaki düşünceleriniz neler?
Söz dönüp dolaşıp pandemi sürecine ve sonrasındaki yeni normalle geliyor aslında. Yeni normalimiz hibrid çalışma düzeni ve artık konfor alanımızın içerisinde. İnsana gerekli hallerde uzaktan erişimle dokunabilmek eskisinden de önemli. Gerçi ilaç endüstrisinde büyük ekipleri olan ve yaygın çalışan firmalar bunu kısmen uzun süredir yapıyorlar. Arttırılması gereken empatinin dozu, ancak yöneticiyi aşağıya çekmeyecek kadar. Bu sebeple de yeni bir kavram “şefkatli liderlik” artık dilimize yerleşti, yani çalışanını anlayan, ihtiyaçlarını anlamlandırabilen ve gerekli durumlarda yanında olacağını hissettiren liderlik modeli. Empati karşı tarafın duygularını bir anlamda kopyalarken, şefkatli liderlik bir adım geriye çekilip çalışan için en iyisini birlikte düşünebilmeyi ve daha doğru kararlar alabilmeyi sağlıyor. Bu dönüşüm için liderler de zaman zaman koçluk desteğine ihtiyaç duyabiliyorlar.
